Koolitusjuhi 10 surmapattuInese Freimane, Sander Kiviloo | 21.04.2022

Oled just lõpetanud oma hommikukohvi ja nosid tükikest šokolaadi, kui su kabineti uksest imbub sisse mõni su töökaaslane ja ütleb, et nüüd on jama ning on koolitust vaja. Täis otsustavust ning vankumatut töötahet asud tegutsema. Olles navigeerinud oskuslikult Exceli ja e-posti rägastikus ning peale ohtraid koopajooniseid su märkmikus on su šedööver valmis. Kõik kulgeb 100% plaanipäraselt. Lõpus tuuakse sulle tänutäheks bukett apelsinikollaseid gerberaid ning 10-eurone raamatupoe kinkekaart.

Kõike seda vist aga päriselus ei juhtu kunagi… Võibolla ainult see osa, kus sa kohvi jood ja koolitusspetsialisti šokolaadi ära sööd.

Siin on 10 asja, mida sa koolitusjuhina kindlasti teha ei tohiks.

• Sinu elluviidav koolitustegevus ei lähtu organisatsiooni strateegiast ja eesmärkidest. Kui koolitusvaldkond on justkui asi omaette, siis võib sellel küll mõningane tujutõstev mõju olla, kuid laias laastus jääb selline eelarvekasutus küsitavaks. Miks selline olukord organisatsioonis tekib? Võimalik, et mingis organisatsiooni arengustaadiumis on olnud finantsiliselt võimalik (ja pole olnud moraalselt taunitav) kõigi (või väljavalitute) töötajate koolitussoove täita. Nii ongi jäänud töötajate soovid koolitustegevust dikteerima ja paraku ei lähtu nad alati organisatsiooni strateegiast, rohkem aga isiklikust huvist ja kasust. Koolitusjuht on aga eelkõige organisatsiooni, kui terviku teenistuses ja ei tohiks üldse olla oluline, kellega juhtidest ta koos lõunal käib.
• Hakkad tegutsema enne, kui päriselt mõistad, milles seisneb koolitusvajadus ning millist ettevõtte muret see lahendab. Tihti juhtub, et sinuni jõudvad koolitusvajadused on kirjeldatud väga üldiselt ning abstraktselt. Sinu ülesanne on jõuda probleemi tuumani ning panna kirja milline on soovitud eesmärk või tulemus.
• Võtad vastu ülesandeid, mis pole päriselt sinu töö. Kuna koolitustega seonduvad ametikohad pole eesti organisatsioonides kaua olnud, siis võib juhtuda, et sind või su osakonda kasutatakse administreerivate ülesannete prügikastina. Sulle üritatakse anda ülesanded, mida keegi teine teha ei taha/ei viitsi. Selleks võivad olla kellegi teise sündmuste korraldamine, kalendris vabade aegade leidmine jms. Sest te ju korraldate koolitusi, mis viga teil siis see “X” osakonna koogisöömine ära korralda pole?…
• Oled finantskirja oskamatu. Koolitusjuhi töös on oluline mõista ja jälgida raha liikumist. Milliseid koolitusi saad lubada ja milliseid mitte? Erisoodustusmaks, mis see on?
• Kasutad koolitusspetsialisti oma isikliku sekretärina. Koolitusspetsialist on sinu partner ja hindamatu abi terves koolitusprotsessis. Teie tööd on küll erinevad, kuid moodustavad terviku ning te töötate sümbioosis.
• Langed „arendus = koolitus“ lõksu. Isegi kui 70/20/10 põhimõte on kunagi õhinapõhiselt koolitusstrateegiasse kirja pandud on selle ellu rakendamine üksjagu keeruline. Kui organisatsiooni personali arenduse eest vastutab koolitusjuht ainuisikuliselt ja juhtide valmidus oma meeskondade arendamisega tegeleda on madal, on üsna suur risk, et koolitusest saab ainus planeeritud arendustegevus. See küll ei tähenda, et arengut ei toimu. Aga nagu ütles A.Maslow „Kui su ainuke tööriist on haamer, hakkab iga probleem sarnanema naelaga“.
• Sa oled asjatundmatu oma organisatsiooni tegevusvaldkonnas. Kui arvad, et sinu ekspertiisi valdkond on koolitus ja arendus ning sellega asi piirdub, siis ei ole selline mõtteviis jätkusuutlik. Kindlasti ei ole realistlik ka ootus, et koolitusjuht orienteeruks vabalt absoluutselt kõikides organisatsiooni tegevusvaldkondades, kuid selles suunas püüdlemine ei tee kunagi paha. Üsna hea viis selleks on osalemine enda korraldatud, esialgu näiteks uutele töötajatele mõeldud, koolitustel. Õpi rääkima oma organisatsiooni spetsiifilises keeles, et saaksid olla teistele juhtidele hea partner.
• Ignoreerid sisekoolitust kui ressurssi. Olgu organisatsiooni koolituseelarve mistahes kopsakas (enamasti ta seda pole), on sisekoolitusest loobumine mitmekordne viga. Sisekoolitus võib olla parim arendustegevuse valik, kuna arendav on see nii osalejale kui koolitajale endale. Oma organisatsiooni liige ei vaja tõenäoliselt palju taustainfot koolitusvajaduse ja sihtgrupi kohta. Ilmselt on tema teadmised konkreetses valdkonnas tunnustatud ja organisatsiooni eesmärgid ning kultuuri eripärad selged. Väljakutse on küll toimiva sisekoolitussüsteemi üles ehitamine, sisekoolitajate motiveerimine ja järjepidev arendamine, kuid selle olemasolul on tegemist kuldaväärt ressurssiga, mille üle iga organisatsioon peaks uhke ja õnnelik olema.
• Väldid tulemuslikkuse hindamist. Kuidas tead, et oled oma tööd hästi teinud? Kuidas koolituse tulemuslikkust mõõdetavaks teha? Nende ebamugavate küsimuste vältimine asja paremaks ei tee. Kui koolitusvajadus lähtub organisatsiooni strateegiast, saad sealt ka mõned vihjed tulemuslikkuse hindamise mõõdikute osas.
• Sa ei ole lugenud uut koolitusjuhi käsiraamatut. Seda punkti ei pea vist pikemalt seletama.

Kui sinu hingel on mõni nendest pattudest, siis on veel võimalus otsida lunastust koolitus- ja arendusprotsessi juhtimise koolituselt.

Teksti autorid: Tallinna Õpetajate Maja koolitusjuhid Inese Freimane ja Sander Kiviloo